当用户反馈产品质量问题时，测试团队就会抱怨原型过于简单，需求不够完善，导致测试结果没有一个标准来衡量。表面上看，这话也没毛病，设计明确需求，开发实现，测试来验证交付物是否符合需求。就好比是一个生产车间，一环扣一环，最终实现交付。这种“车间”模式，并没有考虑到软件这种产品的特殊性，所以问题也会比较多。测试处于产品的最后一个环节，出了问题，背锅的几率更大些。我心里也明白，质量不是测试出来的。但作为测试团队，除了验证需求，是否能做的更多？或者说，测试的价值究竟如何来体现？

个人理解，按照原型和需求文档的要求完成测试，仅仅是实现了温饱水平，要达到小康，或者奔向财富自由，测试人员必须有更高的要求。上大学那会，有位微软副总裁来学校讲课，分享他在微软的工作历程。刚进微软的时候也是一个测试工程师，每天按照需求文档、测试用例文档来测试，并没有发现多少bug。他很郁闷，工作没有成就感。后来就干脆抛开所有的文档，按照自己的想法开始测试，结果发现了很多bug。   当根据需求测不出问题了，也就是温饱问题已经解决时，是安于当前现状，还是继续向小康奔进呢？微软副总裁给我们做了一个很好的示范，他开始转变思维，把自己当成一个真正的用户，开始“使用”系统，在“使用”过程中，bug也随之而来。他关注的焦点不再是“需求验证”，而是变成了“价值贡献”。通过测试，让产品的价值进一步提升。我认为这是测试的价值所在。

这周因为一直在考虑测试价值这个问题，所以也在网上翻了翻相关资料，无意中发现前华为高级测试专家杨晓慧写的一本书《软件测试价值提升之路》。杨总的见解比我深刻了不少，记录下来慢慢学习。

1. 测试的基本价值，也就是我说的温饱阶段，主要职责是测试产品，发现缺陷，报告结果，使每个版本的测试水准稳步提升。

2. 展露锋芒阶段，相当于“小康”阶段，引入“全流程质量保障”和“用户视角”实践，最终实现“代表客户测试”和“产品交付专家” 测试的目的不是“发现缺陷”，而是“参与质量管理，实现缺陷预防”。在研发的每个环节都有验证和质量反馈的工作，因此测试的工作是分布在整个产品研发过程中的，这就是全流程质量保障。 到了软件交付的最后阶段，测试人员是最了解系统功能和用户的想法的，相当于“设计人员”和“最终用户”的结合体。

3. 测试以外的价值，这个层次就更高了，测试价值不仅仅体现在产品本身，而是延伸到外部。杨总列举了2点：

   • 驱动研发改进：测试人员看到的问题比较全，同时又深受其害，因此，大部分测试团队都会从问题出发，驱动研发团队进行产品质量、研发能力或者研发流程的改进。
   • 独立第三方评估： 把测试做成一个服务，比如安全、性能、自动化等方面，可以成立独立的部门，对外提供服务。

周末把书的电子版发给了测试团队，后面计划开展一个专门的学习讨论会。思想的武装永远比工具重要。

如果觉得沟通不是很顺畅，可以考虑3R原则：Repeat，Rename，Reframing。

Repeat(重复)

“重要的事情说三遍”，“简单的事情重复做”，“成功的捷径是重复，重复，再重复”，这些句子大家听得很多了，都说明了重复的重要性。沟通中适当的重复别人说的话，确保信息被正确的接收。

Rename(重命名)

毕加索画了5个裸体的女人，把它命名为《阿维尼翁的妓院》。这幅画一直放在画室中，无法向公众展示。9年后，他的朋友在一个沙龙中将画改名为《阿维尼翁的少女》。重新命名后，后来这幅画被永久地保存在现代艺术博物馆，并被公认为是毕加索最有影响里的作品之一。正如莎士比亚说的，“玫瑰不叫玫瑰，还是一样芳香”。沟通中尝试换个名词，可能会有不一样的效果。比如，不讲“竞争”，而谈“合作”；不讲“推销”，而谈“需求”。不讲“缺点”，而谈“完善”。

Reframing(重构)

看见一个让你心动的女孩，如果直接说“我想和你睡觉”，等待你的可能就是个大嘴巴子。换个方式，改成“我想和你一起醒来”，表达的意思没变，但意境已经完全不同了。 熙熙攘攘的地铁口，一个老人坐在地上，旁边写着一块牌子“我是盲人，请帮帮我”。来来往往的人很多，但老人面前的罐子还是空空的。一个广告策划人路过，帮老人重新写了一块，很快，罐子就装满了钱。老人很好奇，问旁边的人牌子上究竟写着什么。 原来，上面写着：“今天是美好的一天，你能看到，我却看不见。”

于谦主演的电影《老师好》可看性还是比较强的，好几次我差点掉下眼泪。做为一个相声演员，电影中自然少不了相声的元素，从对白中就可以听出来相声的味道。但故事情节设置太过悲剧了，学生患脑瘤，安静出车祸，让人有点接受不了。老师年青时接到了北大的录取通知书，缺因为成分问题无法上大学，后来只能当个老师，所以他一心想让他的学生好好读书，考取理想的大学。可惜造化弄人，最器重的学生为了给自己洗冤，不幸出了车祸。无法参加当年高考。老师无法原谅自己，选择了离开。许多年之后，老师老的都快走不动路了，还是无法面对安静，只是把安静当年亲手织的蝴蝶结挂在书上，默默的走了。电影旁边响起：我不是在最好的时光中遇见你们，而是在遇见你们后，我才有了最好的时光。 老师最后不辞而别，从此没有和任何学生见面。这段时光真是最好的时光吗？如果和以后的日子相比较，的确是最美好的，因为老师一直不能原谅自己，内心的愧疚陪伴了他的后半辈子。在他归还蝴蝶结的时候，我相信老师还没有释怀。

逻辑思维公众号现在基本以卖为主，但你得承认软文写得的确好，虽然对他卖的东西不感兴趣，但每次还是把文章看完了。比如今天这篇“银弹测试”。特把好的句子摘录如下：

对手消失了，但是你的困境并没有消失，或者只是转换了，甚至反而更严重了。  
对，在感受中最刺痛我们的那个敌人，往往并不是真正的敌人，也并不是我们当前困境的原因所在。

把某个外在的东西定义为敌人，往往只是把对自己无能的痛恨，投射到外部某个对象身上而已。  
移动公司把联通、电信定义为敌人，最后却输给了微信。

干掉对手成就自己，这是我们在丛林时代，残留下来的一种思维方式。  
而在现在这个增量博弈的时代，谁的毁灭都不能直接转成另外一个人的成功了。

周六，科达三楼，网易、招银、阿里展开了一场敏捷版三国演义，三位大侠在这里“指点江（min）山（jie）”，各自施展修炼多年的武（min）功（jie）绝（shi）学（jian），激战2个时辰，难分伯仲。台下各路武（min)学(jie)人士看的如痴如醉，直呼过瘾。

三位大侠虽然来自不同门派，但毕竟师出同门，招式上难免有相通之处。在下才疏，对这些招式做一记录，如有不当之处，还请各路好汉海涵。 一、早会 网易李大侠早年修炼敏捷，踩了不少坑，所以对早会易犯的错误了如指掌，下面是他的总结： 这些症状大家在实践中都会碰到，对于第3点，我之前倒没意识到，一直以来都是要求其他人要认真听别人讲，但却没对讲的人提出要求。团队成员不关心或顾自玩手机，问题可能出在表述人身上，讲述没有重点，或者讲一大堆具体的细节，其他人的确提不起精神听。那么，早会上究竟应该讲什么？阿里的彭大侠使出一招“站会三讲”：

1. 今天做了什么？只要结果，不要过程。团队只要知道你做了什么，至于怎么做的，无需汇报。
2. 明天打算做什么？说出你的计划。
3. 遇到什么问题？不需要描叙具体的问题，站会不是讨论会，是解决障碍的。直接说要如何去解决，或者需要什么帮助。

招银的高大侠是位跨界高手，江湖传闻是敏捷界最会踢足球的。高大侠以纪律著称，每天8:30准时在白板前开早会，这让来自996门派的人士直呼受不了，8:30我才刚出门呢。公司全体人员汇聚在白板前开早会的场景很是壮观，可惜这张照片会后没有分享出来。

二、对事不对人 是人就会犯错，然后大家就会分析犯错原因，如何避免等等，难免会有责怪、埋怨的语气。为了不给当事人太多的难堪，我们都会说“对事不对人，你这个事确实做的不对，但我没别的意思，你不要想多了”这类的话。这真的有用吗？大佬们一致认为这句话就是骗人的。事情都是人做的，追责事情，就是在追责人。所以回顾会上，大家就相互追责，把回顾会搞成了批斗会。我觉得根本的原因是团队对犯错的认知不统一。Spotify的企业文化有一条就是“比别人更快的犯错”，和我们尽量避免错误不同，spotify鼓励犯错，而且要犯的比别人早，因为犯的早，学的早，改进的也早。当错误发生时，重点不是去找到谁犯的错，而是去发现能从错误中学到什么？能有什么改变？错误不是追责的工具，而是帮助团队不断提升自己。如果团队有这样的共识，回顾会就是进步的阶梯，再也不会变成批斗会了。

三、看板 “看板”是三位大佬的必杀技。招银以数量取胜，整个公司大约有500多块物理看板，100多电子看板。还经常请看板创始人David·J·Anderson来公司分享经验。阿里把看板直接放到了总裁办公室门口，成了项目对外的一个窗口。网易的看板胜在气势，整整一面墙，分成三类看板：产品路线看板、产品特性看板、迭代任务看板。三个看板，三种视角，分别针对高层领导、产品团队、开发团队，全方位展示项目情况。 招银看板实践：

总结：“道路千万条，安全第一条，敏捷套路多，价值永第一”，同样是敏捷实践，各家公司做法都不一样，但核心都是围绕价值展开，没有价值的敏捷，就是假敏捷。会抓老鼠的猫，就是好猫。

注：文中图片取自三位老师分享的ppt，如有侵权，请告知，我会及时移除，谢谢。