质量管理这个话题非常符合企业主和管理者的心意，无论我们从事什么行业，我们都希望做好 - 如果我们能变得更好，击败所有的竞争，那就最好不过了。 爱华德·戴明博士，一个受人尊敬的学者，工程师，商业咨询师，作家，也认为质量是成功的关键。他提出了如今我们熟知的“戴明14要点”。

戴明关于全面质量管理（TQM）的14要点 戴明被认为是对日本二战后经济崛起有重要影响的人，也因全面质量管理中的戴明奖被人们记得。 那么，什么是14要点呢？我们来逐一的看下。

1.对产品和服务改进有“恒定的目的”

戴明相信，为了在市场中保持竞争力，需要设定一个恒定的质量目标，它不是一个短期的承诺，而是一个长期的理念，能保证商业的生存。 当考虑戴明14要点时，很重要的一点就是记得这是关于长期交付的质量规划。

应对式的，短期的解决方案只有短期效果。戴明认为，还需要更具远见的方法。 把同一件事情做的更好虽然不错，但戴明相信商业也应该有创新，研究和持续的产品完善设计。

最重要的一点，他提醒商业活动的结果是为了客户的利益。因此，在做商业决策时，客户的需要应放在第一位。毕竟，没有客户，商业就无法生存。

因为客户需求随着时间在变，这要求商业要做好新挑战的准备，无论我们做什么，持续改进的目标永远要放在心里。

2.采用新理念

产品质量不是嘴上说说的。“恒久的目标”必须通过引入质量的方式来支持。这需要比传统的管理做得更多。 它需要领导力。意味着员工应该自主的去支持质量改进，而不是被迫着去做。

换句话说，戴明的14要点支持创建一种人人都对质量有承诺的文化。戴明在1982年就预测商业运作将从传统管理方式转变为聚焦领导力的管理。如今，他的预言正在商业社会中渐渐成形。

正如企业有愿景一样，我们对交付物的质量也要有愿景。 有了愿景，我们就可以做战略规划来实现它。由于竞争压力做出的应对式改变并不会达成客户第一的目标。 戴明鼓励我们在实现客户需求过程中，把质量管理作为战略优先。

戴明建议了一些方法，包括适当的员工培训，全方位的管理支持，适当的监督以及持续性管理规划

3.质量内建 - 不能依赖检查

戴明不提倡事后质量控制。 他鼓励商业主停止采用靠检查来获取质量的方法。他指出检查会导致缺陷遗漏，而且成本很高。检查除了发现了产品质量的粗陋外，对改善质量并没有帮助。

戴明提倡在商业活动的每个环节中构建质量。 仅仅发现潜在的缺陷还不够，还要追踪并找到问题根源，改善出问题的流程。这样类似的缺陷不会再次发生。

戴明在流程控制中坚持使用统计学方法，这让不喜欢数学的人有点抗拒，但是数字不会骗人。 如果你不喜欢学习如何生成有效的统计，不用担心。 聪明的软件可以帮你做这些数学计算。 比如Tallyfy（一个工作流软件）内建的分析工具。

所有这一切的目的是什么？我们可以总结为：相比等错误发生后再修复，通过改善流程来消除错误会更好，也更省钱。

4.任何零件采用单个供应商

你是否经常听到供应商因为质量差被抱怨？ 或许你也有这样的遭遇。 你找一个价格便宜的供应商，意味着你得到的原料或者服务的质量也是“便宜”的。 你尽可以责骂你的供应商，但最终受伤害的还是你的商业信誉。

戴明指出商业主和供应商之间应该互惠互利的。 商业主应该愿意为质量付出更多。 这样的话，供应商就有足够的资源来满足商业需要。没人能在压低价格的情况下还期望用更少付出获得最多。

相反，戴明建议商业主应该和供应商建立长期的关系。 每项采购聚焦于一个供应商，这样供应商也有更多的动力来满足商业的需要，甚至付出的更多。

你也能期望更好的一致性。 或许你仍然要面对多个供应商的情况，但是供应商越多，变数就越多，质量管理也将变得越难。

供应商可以变成你持续改进过程中的一部分，但必须要以相互信任的稳定关系为前提。

5.持续改善流程，永不停止

戴明鼓励商业主应不断的分析和改进操作流程。 通过改善生产力和培训员工，把交付做到最好，同时也能提高利润。

对很多的管理者和商业主来说，这让他们畏而却步。当你以为一切都很完美时，事实却并不如此。 短期的解决方案虽然很具诱惑力，但戴明指出，我们应该追溯到商业流程的缺陷，并永久的修复它。当流程改进完成后，我们就可确保这样的问题不会再次发生。

在80年代， 对于商业主来说，特别是小商业主，要持续的关注每个流程，会相当的困难。 如今，商业流程管理软件让一切变得简单。 当你需要调整流程，只要简单的编辑下，工作流工具会自动帮你调整。

6.在工作中培训

商业主倾向于把培训当成一项昂贵的活动。不但培训本身需要费用，培训期间的工作时间也损失了。除非你精心的选择课程，你不一定会从培训中得到切实的效果。

戴明的14要点中几次提到了培训主题， 但他的重点是在工作中培训。 培训的目的是质量改善，也就是要减少变数，取得一致的、可预测的结果。

你也不希望所有流程的知识，或者部分，只有一两个人知道，这会让商业面临风险。戴明鼓励知识分享，他劝诫管理者要让员工明白他们是流程的一部分，而不是仅仅让他们干活。

在实际工作中，可以从员工入职流程开始。 如果人们知道如何去融入一个团队，自己的工作将如何的影响团队成果，他们会更关注自己的工作成果。

培训的理念也扩展到管理层级，你可以不必知道所有工作的全部细节，但你需要了解人们在做什么，你的团队面临怎样的质量阻碍。有了这些，你才能和团队一起工作，消除质量障碍。

7.运用领导力技巧

戴明认为，管理者、主管们应该关注领导力而不是传统的管理风格，后者要求严格的监督以及正规的组织结构。

戴明鼓励理解，合作和教练式管理。 一定程度的监管在商业中还是需要的，但是，和团队一起工作，发挥他们最大的潜力完成交付比惩戒式管理要有效的多。

一个领导有方的团队比只会埋头工作的团队做的更多。 他们成了质量管理团队的一部分。他们会寻求帮助，给出建议，指出你可能没注意的绊脚石。

设置目标和指标，然后去完成，这固然是不错，但是团队是否激发了自身的潜力了呢？作为一个领导者，你授权他们这样去做。你不是嘴上说说然后让别人去做，你倾听、理解、行动。 你创建一个能让人激发潜力的环境。你激励团队全力以赴，交付最好的成果。

8.驱逐恐惧

你是否曾是那个害怕老板的初级员工？又或者害怕学校里的某个老师。 在这样的状况下，你还能做到最好吗？

很多次你想提问，但因为害怕而不敢，只得闷在心里。 老板或者老师越是关注你的错误，你越会犯错。然后你想方设法掩盖这些错误， 希望不要被发现。 这就是由于恐惧导致的。 恐惧不会给质量带来好处。

上司和下属对于驱逐恐惧的必要性，应该达成一致。 员工可以自由的报告问题，会主动承认自己的错误，因为他们知道你会一起帮助解决问题，而不是采取惩罚措施。

作为一个管理者，始终定位问题，而不是人。 和员工一起找出解决方案，分享你的质量目标，让他们知道你希望达成的结果。 记住，一些最好的质量和流程改进建议来自底下的员工 - 但如果你不保持沟通畅通，就永远不会听到这些建议。

9. 打破部门间的隔阂

当人们以团队的方式工作时，能取得比单干更高的成就。 公司部门之间不可能孤立的工作。 假如产品设计者不和产品部门合作，又或者产品部与销售部之间没有沟通， 这样的组织永远不会发挥它的潜力。

没错，产品设计者并不是要变成销售人员，但是没有设计者的知识输入，销售人员并不能做到有效的销售。

产品独特的功能是什么？ 又是如何满足客户需要的？ 因为销售团队每天都在和客户打交道，难道设计人员在设计新产品前不应该和销售人员先聊聊吗？

同时，产品也需要成为环路的一部分。 产品团队能预料到新产品设计可能存在的问题吗？ 部门之间一起合作，就可以发现潜在的问题并在发生之前消除它。

戴明推荐做法是，除了时刻把终端用户放在心里外，各部门识别出平时在沟通和服务的其他部门，把它们也当成自己的“客户”。

10.抛弃口号，鼓励个体沟通

口号听起来很漂亮，但有实际的效果吗？ “我们把客户放在第一位”，听起来很棒，但实际的意义是什么呢？ 它有影响到内部价值链上的每个人吗？

“更努力的工作吧”，这个怎么样？ 如果你已经尽全力在做了，然后被告知还要再加把劲，会让你感觉不爽。

对警句格言能提高绩效的说法，戴明感到愤怒。 他指出口号不能解决任何的生产力或者质量问题，而是应该深入关注商业流程改进。 如果你的流程实施的好，工作就有效率，交付也会有很好的质量。

个人目标不应该泛化，戴明推荐每个人都要有自己的目标，同时设定里程牌来展示如何实现它。

简单的讲， 减少缺陷意味着找出它们在哪里发生的，怎么发生的。提高生产力意味着识别出障碍并移除它们。 在提出解决方案之前，先利用像鱼骨图这样的工具做下因果分析，找出问题的根本原因。

11.产品指标和质量不是兼容的

没错，你需要一些数字化的目标， 但对很多公司来说，设定指标被看作是领导力的体现。 在戴明看来， 高指标会让质量遭受损失。 举个例子，比如你是产品线上一名工作人员，工资是按件数结算的， 你会尽可能多的提高件数。 你尽你所能加快工作速度，但你是否还做得一样好呢？

戴明再次敦促我们聚焦流程。 一个设计良好的流程应该能交付我们希望的结果，如果不行，需要关注下流程本身。他提醒我们好的领导力会促使员工对工作产生自豪感。 员工都希望把工作做好。 现在轮到管理者来创建一个环境，让他们能这样去做。

数字会带来价值吗？它们不会。 它们应该用来衡量流程，而不是人。

一些善于思考的人认为数字可作为激励因子， 特别是在销售领域， 但目标管理法应该谨慎使用。当你设定了一些数字化目标，你是否在鼓励人们走捷径？这肯定会影响到质量。 你更倾向于哪些激励行为？ 记得，你衡量什么，你就得到什么。

最后，假如你想设立一个数字目标， 你需要明确的知道，它能够实现。没有相应的计划和方法，单纯的数字是没有意义的。

12. 移除障碍

戴明相信工作的自豪感对质量和流程改进是很关键的。 你自己可能也有体会。 当你做喜欢的事时，你会做得更好，结果也往往令人满意。 但如果人们经常批评你并且把你和别人比较，你不再享受之前喜欢的工作了。

总有一些员工获取技能比别人快，并且取得更好的成就。这是很自然的。 这是好事，团队中的其他人不应该觉得自己会被人说三道四，或者感到自身价值不如别人。 戴明说质量体系最终会让每个人工作在同一标准下。

流程问题也会导致工作受挫。 你希望交付产出物X，但需要依赖Y和工具Z，Z会帮你更轻松的完成工作。 如果你没有Y和Z， 交付X就变成了噩梦。 你会去抱怨吗？ 不，这时需要修复流程中的问题，让你能获得你需要的输入和工具。

我们再来类比下。 去年，因为流程的缺陷，你的工作一直很不顺。 在绩效考评的时候，数据显示你的工作几乎是不可接受的。你对目前的工作还会有多少的喜欢？ 同时，一个经常犯错误的同事，却因为数据好看得到了晋升。

戴明给管理者出了个难题。 作为一个领导者，你的任务是创建一个可行的体系来帮助别人更好的工作。 如果有人掉出了体系之外，你必须纠正它， 但如果他们的工作是在体系范围之内，你需要和他们一起找出体系本身的问题。

13. 鼓励教育和自我提升

当戴明谈及“工作中培训”优先时， 他也提倡通过持续教育来实现个人成长。 当人们在学习工作或者业务相关的知识时，他们的技术得到改进，也能更好的面对当前和未来的商业挑战。

就像锻炼让身手更敏捷一样， 教育帮我们改善思维方式。 选择什么样的教育取决于你，但假如你的雇员想在其他领域提升自己，你能想办法支持他们，也是非常棒的。 记得，你的业务不总是维持不变的，雇员获得的新技能可能会在将来派上用场。

企业拥有的技术集质量越好，戴明说，产品和服务的整体交付质量也就越好。

14. 每个人的工作都可以转换

戴明指出如果想改善质量或生产力，需要观察的是体系不是人。但如果是寻找解决方案，他提倡应该尽可能多的从生产一线的人员获取信息。

他建议利用业务流程图来描述流程。接下来，可以让人们思考如何改变流程来提高产品的质量。因为流程中的每一步都会影响后续的活动， 每个人都要做好转换工作的准备。

最后，当要实施变革时， 团队已经做好了准备。 成员可能会发现一些额外的优化方案，他们会大胆的分享。 现在，良好的持续改进文化氛围开始形成了，并且前途一片光明。

戴明的14要点应用实践

戴明没有详细的介绍如何影响变化，但他的理念在世界商业中已经产生了深远的影响。从实践的角度，把戴明14要点作为第一理念将会导致改变 - 一个变得更好的改变

利用像Tallyfy这样的工作流软件， 实现基于戴明思想的流程会变得更简单。员工通过Tallyfy接受流程任务的工作指导时，无需记得流程的每个变化和调整。当你和你的团队觉得这样或那样的细节可以变得更高效，要更改流程也是非常简单的。

Tallyfy可以把戴明的14要点应用到实践中，并且持续的改进。 （全文完）